开年以来，白酒行业打响“组织升级”第一枪。2月26日，郎酒集团召开全体干部大会，郎酒集团董事长汪俊林作《思想升级 破局前行》主题讲话，会上，郎酒股份公司总经理汪博炜宣布郎酒营销体系组织结构调整及相关人事任命，标志着郎酒营销组织运行模式迎来重要升级。
据悉，郎酒营销体系将实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。在组织结构调整方面，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部、业务部建制，同时设立5个销售公司。
此次郎酒营销体系升级的核心，就是撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其旗下所有事业部与业务部建制，这标志一个大脑指挥多条战线的“集团军”作战体系彻底成为历史。取而代之的，是一个权责清晰、灵活自主的全新架构，“5个销售公司+10个销售区域”的立体协同模式。
实际上，这是一次基于未来预判的主动谋变。回顾过去，运行了十余年的事业部制，在郎酒从一百亿向两百亿规模奋进的历史阶段，以高效的资源聚焦，成功推动了青花郎、红花郎等核心单品的崛起，完成了其规模扩张期的历史使命。
然而，当郎酒稳稳站上两百亿新平台，面对的是一个截然不同的战场：白酒行业进入存量竞争与深度调整期，消费者需求多元化、渠道碎片化、竞争白热化，过去追求规模扩张的“集团军”式打法，难以应对新阶段对“精准化”“机动化”的新要求。
旧打法难适应新需求，此次升级为“公司制”，正是郎酒为未来十年高质量发展安装的新引擎。首先，为了更“贴紧市场”。公司制下，每个品牌公司都是直面市场的利润中心，决策链条得以大幅缩短，能像独立企业一样，对区域竞争、消费趋势做出最快速、最灵活的反应，实现“让听得见炮火的人指挥战斗”。
其次，为了更“精耕细作”。五大公司可以围绕各自品牌独特的定位，进行专属的资源配置和体系化运营，青花郎专注高端价值塑造，红花郎深耕宴席生态，龙马郎开拓兼香品类……各自在细分领域做深做透，避免内部资源的同质化竞争。
此外，为了更可持续地增长。自主经营、自负盈亏将驱动各公司不仅要追求市场规模，更要关注增长质量与盈利能力，迫使每个品牌必须构建健康的增长模式、良性的渠道利润，从而实现真正可持续发展。
这不仅是组织架构的调整，更是发展思维的升级，从“管理导向”转向“经营导向”，从“规模优先”转向“质量优先”。成立五大销售公司，正是郎酒对标全球现代化一流企业治理结构，迈向深度品牌化发展的关键一步。
从领先行业的“超前庄园”，到如今引领趋势的“超前组织”，是郎酒在两百亿的新起点上，为决胜下一个“黄金十年”埋下的最关键的制度伏笔。
在业内人士看来，郎酒正主动告别助力其从百亿跨越至两百亿的旧有模式，以“公司制”为核心，构建一个更专业、更敏捷、更能持续增长的立体化新战阵，一切的谋篇布局，只有一个目的：积极求变，对标全球现代化企业，在充满波动与不确定性的环境中更贴紧市场，实现长期可持续的高质量发展。
南方+记者 赵兵辉
银河配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
